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Startup: per attrarre investitori puntare più sul loro coinvolgimento operativo che sul business plan

Per lo sviluppo di una startup raccogliere un investimento è una priorità. Nelle prime fasi di sviluppo il reperimento degli investitori si scontra con l’elevato livello di rischio derivante dalla difficoltà di prevedere l’evoluzione della società. Puntare tutto sul business plan non è sufficiente: non sempre è lo strumento più idoneo per valutare se l’impresa merita o meno un investimento.

Per attrarre un investitore è allora opportuno seguire alle soluzioni.

Una di queste è la partecipazione al management. Utilizzare le sue conoscenze e competenze può essere un’opportunità per valorizzare al meglio il prodotto o rendere più efficiente il funzionamento operativo della società.

Proporre degli obiettivi da raggiungere (cd. milestones) è un’altra modalità che permette di rafforzare, agli occhi di un investitore, la credibilità di un team circa la sua capacità di saper sviluppare il modello di business ed il prodotto.

Il coinvolgimento nella governance è altrettanto strategico per ingaggiare un investitore. Gli può essere garantita la presenza non esecutiva negli organi amministrativi e di controllo così come diritti di veto in assemblea e nel Consiglio di Amministrazione per decisioni di natura straordinaria sull’organizzazione e la gestione della società.

Non da ultimo, è opportuno presentare all’investitore una strategia di way-out per recuperare il suo investimento, che può concretizzarsi nella cessione delle quote/azioni ad un’altra società oppure ad un soggetto finanziario (Venture Capital/Business Angel) o attraverso il riacquisto della sua partecipazione da parte dei fondatori. Le clausole statutarie di covendita (drag along e tag along) sono utili per valorizzare l’investimento in occasione dell’uscita dalla compagine sociale. La clausola drag along prevede che, in caso di cessione della propria partecipazione da parte del socio di maggioranza, quello di minoranza ha l’obbligo di unirsi alla transazione e cedere la propria partecipazione. La clausola tag along, invece, attribuisce al socio di minoranza  il diritto di unirsi alla vendita delle quote di maggioranza, cedendo la propria partecipazione alle medesime condizioni offerte dai terzi acquirenti.

Avv. Marco De Paolis

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CREARE VALORE CON IL PASSAGGIO AZIENDALE ALLE NUOVE GENERAZIONI DELLA FAMIGLIA

Il passaggio generazionale può rappresentare, se correttamente pianificato e gestito, una delle fasi di maggior valore per garantire lo sviluppo futuro di un’impresa familiare.

È ormai sempre più sentita l’esigenza di trovare una valida soluzione alla continuità d’impresa in cui possano trovare il giusto equilibrio la figura dell’imprenditore fondatore o della generazione uscente e i discendenti. Occorre, infatti, costruire un efficace compromesso tra le istanze del primo, che si considera punto di forza in virtù delle sue capacità personali e del suo senso di immedesimazione nell’impresa, e dei secondi potenzialmente capaci di introdurre nuovi valori, metodi e competenze di gestione adatti a garantire la competitività futura dell’azienda di famiglia.

Ma quali sono gli ingredienti essenziali per realizzare questo compromesso in modo positivo? Dal confronto professionale con gli imprenditori sono emersi i seguenti:

1. coesione familiare intesa come solidità nei rapporti tra i vari rami delle famiglie inserite nel contesto aziendale e nella condivisa convergenza di tutti sugli obiettivi di medio-lungo periodo;

2. attività d’impresa svolta in settori d’eccellenza o orientata all’export, circostanza che favorisce volumi d’affari e marginalità apprezzabili, da cui si ricavano una maggiore solidità economico-finanziaria ed una conseguente maggiore propensione ad accettare i cambiamenti da parte della vecchia generazione in quanto l’impresa è in grado di gestirli;

3. formazione globale ed internazionale della nuova generazione: un’adeguata scolarità, non esclusivamente economica, unita ad esperienze all’estero, favorisce l’acquisizione di più ampie conoscenze che possono essere utili all’impresa. Questa circostanza è tanto più valida nel nostro tessuto imprenditoriale dove si tende a focalizzare la formazione aziendale della nuova generazione sulla produzione. Pertanto, la formazione della nuova generazione sarà determinante per consentire a quest’ultima di contribuire in modo significativo all’innovazione ed alla competitività dell’impresa, non solo se sarà sul prodotto, ma anche e soprattutto se si concentrerà sul processo o sul mercato. La conoscenza del prodotto è una condizione necessaria ma non sufficiente per lo sviluppo futuro dell’impresa. È opportuno che ogni familiare abbia un ruolo specifico e indipendente rispetto agli altri componenti in modo da non creare sovrapposizioni che potrebbero generare attriti personali che coinvolgono, inevitabilmente, anche l’impresa. È consigliabile quindi che non ci siano persone in azienda con formazione e deleghe simili;

4. il management, punto di forza, quando si tratta di trovare un equilibrio negli  interessi divergenti tra famiglia/impresa che emergono in un passaggio generazionale imposto da eventi traumatici (es. morte dell’imprenditore) o qualora si vogliano introdurre sistemi di amministrazione ed organizzazione più funzionali ad una struttura complessa e articolata, promuovendo la separazione della proprietà-azionista dalla gestione;

5. apertura del capitale a soggetti esterniuna garanzia di continuità nel caso in cui la nuova generazione, pur essendo cresciuta in un contesto aziendale, non abbia una propria una vocazione a fare impresa.

In conclusione, il successo di un passaggio generazionale non può prescindere dalla consapevolezza nella famiglia che questo processo non serve per forza all’ingresso della nuova generazione nell’impresa, ma principalmente a favorire la sua prosecuzione e la sua crescita.

Avv. Marco De Paolis
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